内的服务器；第三，要有详细的退出机制，如果我不满意，要能彻底清除所有数据。”
“这些条件都可以接受。”陈念说，“感谢您的信任。我们会制定详细的试点方案。”
韦伯先生也表示感兴趣：“我在慕尼黑的工厂也可以考虑，但需要先看看施耐德那边的效果。”
走出协会大楼，汉斯长舒一口气：“陈总，刚才施瓦茨女士的问题真尖锐。”
“但很真实。”陈念说，“德国人对中国产品有疑虑是正常的。我们要做的不是辩解，而是用行动证明。施耐德先生的试点机会很宝贵，一定要做好。”
“我会亲自跟进。”汉斯说，“陈总，您发现了吗？德国企业家虽然质疑很多，但一旦认可，就会很认真地对待。这和中国人先建立关系再谈生意的习惯很不同。”
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“这就是文化差异。”陈念说，“我们要适应，也要保持自己的特色。汉斯，接下来你重点跟进试点项目，这是我们在德国的第一张成绩单。”
二、合资谈判的分歧
与西门子的合资谈判在第三天正式启动。西门子派出了强大的谈判团队——法务总监、技术总监、财务总监悉数到场。
会议一开始，西门子的法务总监费舍尔就拿出了一份厚厚的合同草案：“陈先生，这是我们拟定的合资公司框架协议。请过目。”
汉斯快速浏览德语版本，低声给陈念翻译要点：“合资公司股权比例51：49，西门子控股。技术知识产权归合资公司所有，运营管理由西门子主导……”
陈念的眉头皱了起来。这份草案几乎把未来资本定位成了技术供应商，而非平等的合作伙伴。
“费舍尔先生，”，“关于股权比例，我们希望是50：50的对等合资。关于技术知识产权，‘小草计划’的核心代码和算法应该归未来资本所有，合资公司获得使用权。”
费舍尔推了推眼镜：“陈先生，西门子在全球有丰富的合资经验。控股地位能确保决策效率，避免管理僵局。至于技术归属，既然成立合资公司，所有投入的技术都应该属于公司。”
“但这样未来资本就失去了核心技术控制权。”陈念坚持，“我们愿意分享技术，但不能转让所有权。这是我们的底线。”
会议室的气氛变得紧张。西门子的技术总监施罗德说：“陈先生，如果核心技术不注入合资公司，西门子为什么要投入资源？我们需要确保合资公司的资产完整性。”
“我们可以采取授权使用模式。”陈念提出新方案，“未来资本将‘小草计划’技术授权给合资公司使用，收取合理的授权费。合资公司在此基础上开发适合欧洲市场的版本，新开发的技术归合资公司所有。”
西门子的谈判团队开始低声讨论。费舍尔说：“这个模式可以讨论，但授权费不能太高。另外，管理架构上，西门子必须拥有ceo的任命权。”
“ceo可以轮值。”陈念说，“第一任由西门子任命，第二任由未来资本任命。董事会席位各占一半，重大决策需要三分之二以上同意。”
“这可能导致决策僵局。”财务总监插话。
“但能确保平衡。”陈念说，“合资不是收购，是合作。双方要有对等的话语权。”
谈判进行了整整一天，中午只在会议室吃了简餐。双方在几个关键问题上僵持不下：股权比例、技术归属、管理架构、市场划分。
傍晚时分，西门子的施密特总裁来到会议室。他听完汇报后，对陈念说：“陈先生，我能理解您保护核心技术的想法。但西门子作为百年企业，有自己的原则和标准。也许我们需要换个思路。”
“什么思路