印尼充电宝市场过半的市场份额
2013年，我也感觉到模式太传统，难以做大。
根据原有的产品销售路径，中国的产品要卖到印尼，从工厂到用户的时候中间至少有四层环节，从工厂、进口商、批发商、小批发商、零售店，最后才到用户，层层下来不仅效率低下，成本也高昂。
于是我开始萌生做零售b2c的想法，通过pc端做跨界电商，直接找工厂采购。最后发现根本做不起来，链条太长。
我开始判断，印尼的环境不适合b2c的发展，这里与中国市场最大的不同，在于制造业的不发达，无法直接实现f2c。大部分3c电子产品都在进口商拿货。
我最后真正的转变发生在2014年9月。我当时以黑马营学员进行路演，6个投资人一字排开，坐在台下。当是我也是头一天晚上11点钟临时决定参加，因为只是一个想法，也未找融资。最终硬着头皮准备了一个路演ppt。
结果很意外，三分钟讲完ppt，两分钟回答投资人提问。我成为黑马营7期学员路演第二名，4名投资人认为靠谱。
跟大家说，当时我觉得有一种被宠幸的感觉。我自己都怀疑。后来才意识到，投资人认可其内在的可行逻辑。
我当时路演的项目是ook，一个b2b电商平台，与本土to c 做法不同。它一端连接中国的工厂和3c品牌，另一端连接印尼线下零售店。我对其进行了三方面的升级。
一是扁平化。印尼进口商一般挣20%，批发商挣10%，小批发挣7%，零售商挣30%。ook直接从国内工厂或者品牌商，对接印尼线下零售商。在这个模式下，能保证15%的毛利润，即不能太高，也不能太低，因为你要提供服务，要承担中间的资金环节。
二是it化，印尼信息化落后，所有的零售店老板几乎都没有it系统。我曾遭遇过现实尴尬，常有地处偏远的零售店主打电话给他，希望直接通过电话下单订货。这是一个现实问题，印尼的网络糟糕，app半天点不开，而且大部分人刚从功能机时代进入智能机时代，支付和购买习惯远未形成。
所以我决定先通过人工辅助一段时间，后续全部转入app下单订货。
三是零售商社区化，给零售店提供开店经验，怎么做好终端，如何产品陈列，提供更好的服务。把以前纯粹的交易关系，变成伙伴关系，不仅卖货，甚至专门建立了地推团队，由原来拜访客户，下订单收钱的工作，慢慢变成做销售业务、培训和终端管理，提供物料给他，把门店的形象做好，培训导购员等等。如今，ook也开始帮助国内品牌在印尼做营销推广。
所以现在我很信奉重度垂直的价值。
不管是2014年以前非凡品牌，还是现在的ook平台，我现在都把战局收缩在3c领域。我把这么多人干的活全干了，所以我不可能做长尾，不能什么都做。
“讲台下有学员问道，叶总，b2c和b2b，我一直不明白区别是是什么，您能说说吗？”
“在我看来，把b2c和b2b模式的区别，可以做一个比喻：一个是平原，一个是丘陵。在平原上，巨头的大炮直接把你轰平；在丘陵里，有树林，有各种崎岖的小路，荆棘丛生，不会受到巨头的关注和侵犯。
所以我在印尼选择只打一口井，十公分宽，一公里深。
在015年双十一当天，阿里巴巴集团的当日交易额再次创新纪录，达到912亿元。受到国内电商玩法的启发，我也在当天试水了双十一促销活动。这个从未出现过的玩法，其实我也没有做太多准备和宣传，纯粹玩票心态。
当天