代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃“的“企业医生“，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。
在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作;而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责;利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
在通盘利润这一点上面，杨兴国是打算跟着麦肯锡方式来的，因为谁也不知道哪个行业哪天就从朝阳产业变成夕阳产业了，哪怕公司能够帮助服务企业完成转型升级，那也要付出转型的“阵痛”，阵痛期间几乎不可能有利润的，如果不通盘考虑，公司各地分支机构的咨询师们会变得越来越没有信心，要是被对手挖走了那就亏大了。
麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。提到麦肯锡，没有人不对它竖起大拇指的。
从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。
在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少。
这种例行性咨询带来的弊端，是杨兴国一直坚持不收费，而采取“咨询公司与企业一体”模式的最根本源动力。
再比如公司对客户的管理越来越复杂化。
这是随着公司膨胀发展之后人为设立的各种规则，这些规则多到一定程度的时候，就变成了内耗。
在这一点上面，杨兴国现在无从考虑，因为他还没发展到这个地步，但他也有自己的想法，尽量采用项目终身负责制，再加上扁平化管理来减少中间环节，甚至他在考虑互联网盛行之后构建一个公司平台。