件企业挖来的老赵，五十多岁，在行业里干了三十年，人脉很广，但风格保守。
“陈总，汽车行业的水太深了。”老赵在第一次项目汇报会上直摇头，“我接触了五家潜在客户，三家是外资企业的中国工厂，两家是本土上市公司。外资的要求完全照搬国外标准，本土的又太看重价格，我们的方案两头不讨好。”
他展示了调研报告：“外资企业要求系统必须通过aspice（汽车软件过程改进和能力测定）认证，满足功能安全iso标准，还要能对接他们的全球系统。这些认证和标准，我们短期内很难达到。”
“本土企业呢？”陈念问。
“本土企业倒是要求没那么高，但预算很紧。”老赵叹气，“他们最关心的是怎么通过数字化降低成本，但又不愿意为软件付太多钱。有个老板直接说，如果能保证一年内收回投资，他就做。”
李维从市场角度分析：“汽车行业确实特殊。外资企业被国外供应商垄断，本土企业又太价格敏感。而且，这个行业账期很长，经常半年一年回不了款。”
王晓东关注技术可行性：“aspice认证至少要准备一年，iso认证更复杂。如果我们按这个标准做，研发周期会很长，成本会很高。”
情况比预想的更困难。陈念沉思良久，问老赵：“有没有中间路线？比如，先做本土的二三级供应商，他们要求没那么高，但同样有数字化需求。”
“有倒是有。”老赵想了想，“我认识几家给主机厂做配套的民营企业，规模不大，但很务实。他们最大的痛点是‘计划赶不上变化’——主机厂经常临时改订单，他们就得连夜调整生产，经常忙得焦头烂额。”
“这个痛点我们能解决吗？”
“能！”周明远立刻回应，“我们的供应链协同平台，正好可以解决这个问题。供应商可以实时看到主机厂的需求变化，提前调整生产计划。”
陈念眼睛一亮：“那我们就从这个痛点切入。先不做整车厂，先做配套厂。帮他们解决最实际的困难，做出效果，再逐步向上渗透。”
策略调整后，汽车零部件事业部改变了打法。老赵利用人脉，联系了五家给国内主机厂做配套的中小企业，都是年产值在五到十亿的规模。
七月十日，团队拜访了第一家客户——位于浙江的一家座椅零部件厂。工厂老板姓徐，四十多岁，很务实。
“数字化？我懂，就是搞软件嘛。”徐老板说话直来直去，“但我关心的是，你这软件能帮我解决什么问题？能省多少钱？”
老赵没有直接讲技术，而是先问问题：“徐总，你们现在最大的困难是什么？”
“计划不准！”徐老板马上抱怨，“主机厂那边，今天说这个，明天改那个。我们生产计划排得好好的，一个电话全乱了。工人加班加点，库存还一堆，资金压得死死的。”
“如果我能让你提前知道主机厂的需求变化，提前调整生产，你觉得能省多少钱？”
徐老板眼睛一亮：“那能省多了！的库存，少加30的班。一年省个几百万没问题。”
“我们的系统就能做到。”老赵展示了供应链协同平台的演示，“你在系统里可以看到主机厂的预测订单，实时跟踪变化。系统还会根据你的产能和库存，智能建议生产计划。”
演示很直观，效果很明显。徐老板当场表示感兴趣，但谈到价格时又犹豫了。
“一百万？太贵了。”徐老板摇头，“我一年利润也就一两千万，拿出一百万做软件，董事会通不过。”
谈判陷入僵局。团队回来后开会讨论，陈念提出了一个新思路：“我们不卖软件，卖服务。按效果收费。”
“怎么按效果收费？”老赵不解。
“比如，我们承诺帮客户降低库存20，减少加班30。了，我们按节省金额的20收费